以前のコラムでは、シナジーとリスク分散の観点から、法人企業のFC加盟による事業多角化についてまとめました。
最近、法人オーナーから「事業のポートフォリオを組みたい・考え直したい」という相談が続いています。
特にコロナ禍による景気動向の変化に影響を受けたオーナーや、影響はなかった（あるいはプラスに働いた）ものの、この先に不安をもつオーナーが増えているようです。
そこで今回は、1つのフランチャイズブランドに依存せず、複数ブランドに加盟する「チェーンポートフォリオ」戦略についてまとめてみました。
はじめに：なぜ今「複数ブランドFC加盟（チェーンポートフォリオ）」なのか
ここ数年、法人オーナーからの相談で増えているテーマが、
- 「いま1つのフランチャイズブランドをやっているが、2つ目・3つ目を検討したい」
- 「既存事業とは別に、複数のFCブランドで収益の柱をつくりたい」
- 「本業のリスクヘッジとして、チェーンポートフォリオを組みたい」
という「複数ブランドFC加盟」＝チェーンポートフォリオ戦略 です。
単一ブランド依存のリスクとは
単一ブランドに集中することには、もちろんメリットもあります。
- 本部との関係が深まり、情報・支援を得やすい
- 現場のノウハウが蓄積しやすい
- 人材や仕組みを統一しやすい
一方で、法人としては次のようなリスクも見逃せません。
- 本部の方針転換・不祥事・ブランド力低下がそのまま自社の業績に直撃する
- 市場トレンドの変化（客層・ライフスタイル・競合出現）に弱い
- 自社の経営資源（人材・資金・不動産）を、1つのビジネスモデルに“賭けている”状態になる
つまり、「集中」と「依存」がほぼイコールになってしまうのです。
法人オーナーだからこそ考えたいポートフォリオ発想
一方、複数ブランドへのFC加盟を「ポートフォリオ」と捉えると、
- 業種・業態を分散して景気変動リスクをならす
- 投資回収期間やキャッシュフローの山谷を調整する
- 自社の経営資源を、複数の収益エンジンに振り分ける
といったポートフォリオ経営の発想でフランチャイズを活用することが可能になります。
本コラムは、
- すでに1ブランド以上のFCに加盟している法人オーナー
- これからFCを活用して多店舗展開・新規事業を検討している法人
- 複数ブランド戦略を検討している経営層
を対象に「複数ブランドFC加盟を、感覚ではなく“戦略”として設計するための考え方」を整理していきます。
法人によるフランチャイズ活用の現在地
個人オーナー型FCと法人オーナー型FCの違い
フランチャイズと言うと、「脱サラしてラーメン店オーナーに」といった個人イメージが強いかもしれません。
しかし実際には、法人によるFC加盟比率は着実に増えています。
個人オーナー型と比べたときの、法人オーナーの特徴はおおむね次の通りです。
- 資金力があり、2店舗目・3店舗目への展開が速い
- 既存事業（本業）での人材・ノウハウ・不動産を活用できる
- 組織として複数ブランドをマネジメントする土台がある
その一方で、
- 「誰が責任者なのか」が曖昧になると現場が崩れやすい
- 経営数値だけで判断しがちで、ブランドの文脈・文化を軽視しやすい
といった落とし穴もあります。
法人がFCに参入する主なパターン
代表的なパターンを整理すると、
- 既存業態の補完型
例：スーパーマーケットがドラッグストアFCに加盟／不動産会社がコインパーキングFCに加盟 - 遊休資産活用型
例：自社ビル・遊休地にコンビニ・飲食・無人店舗FCを導入 - 新規事業・第二本業創出型
例：本業とは全く違う分野のFCに加盟し、リスク分散と成長を狙う
それぞれ狙いが違う以上、複数ブランド展開の設計も変わってくるという点を押さえておく必要があります。
1ブランド集中戦略のメリットと限界
1ブランド集中には、
- 本部との情報共有がスムーズ
- 教育・研修・評価制度を一本化しやすい
- 店長・スタッフの異動が柔軟
といった大きなメリットがありますが、限界もあります。
- 成熟期に入った業態で、店舗数だけを増やしても“積み上がらない”
- 市場・競合の変化に対応するため、別の業態・客層に踏み出す必要が出てくる
- 本部のブランド戦略に自社の命運が連動しすぎる
ここで「チェーンポートフォリオ」という考え方が必要になってきます。
チェーンポートフォリオ戦略とは何か
複数ブランドFC加盟を「ポートフォリオ」と捉える発想
チェーンポートフォリオ戦略とは、
「自社が運営する複数のフランチャイズブランド・業態を、株や投資と同じように“組み合わせ”として設計する考え方」
です。
1ブランドごとの損益だけでなく、
- 全体として、どの程度安定しているか
- どのブランドが成長エンジンで、どのブランドが安定収益源なのか
- どこに経営資源を厚く配分し、どこは守りに回るのか
というポートフォリオ全体のバランスを見る視点が重要になります。
リスク分散・収益安定・成長余地という3つの狙い
複数ブランドFC加盟の主な狙いは、次の3つに整理できます。
- リスク分散
業種・客層・単価帯を分けることで、景気やトレンドの変化に強くなる。 - 収益安定
低リスク・安定収益型のブランドを持つことで、全体のキャッシュフローを下支えする。 - 成長余地の獲得
将来の成長が見込める新興ブランドにも「適切な割合」で投資することで、中長期の成長機会を確保する。
自社ビジネスとのシナジー／純投資としての位置づけ
また、チェーンポートフォリオは、
- 自社の本業とのシナジーを狙うポートフォリオなのか
- 本業とは切り離した純投資ポートフォリオなのか
によっても設計が変わります。
シナジー重視なら、
- 顧客基盤の共通化
- クロスセル
- バックヤードの共有
などを設計に織り込むべきですし、
純投資型なら、
- 財務リスク
- 管理コスト
- 撤退のしやすさ
などにより強く注意を払う必要があります。
ポートフォリオ設計の基本軸
軸① 業種・業態の組み合わせ方
景気敏感業種とディフェンシブ業種のバランス
例えば、
- 外食・レジャー・美容など「景気に左右されやすい業種」
- 日用品・医療・介護・教育など「景気変動に比較的強い業種」
を組み合わせることで、景気後退局面でも全体の落ち込みを抑えることができます。
外食だけ、物販だけ、といった偏った構成になっていないか、定期的にチェックすることが重要です。
BtoCとBtoB・サービスと物販の掛け合わせ
さらに、
- BtoCサービス（個人向け）
- BtoBサービス（企業向け）
- 物販・サブスク・時間貸し
といった収益構造の違うモデルを組み合わせることで、キャッシュフローの安定性が高まります。
軸② エリア・立地の分散と集中
ドミナント戦略と分散出店戦略のメリット・デメリット
複数ブランドを運営する際、エリア戦略は大きなテーマです。
一定エリアに集中出店する「ドミナント戦略」は、採用・配送・管理の効率がよくなる一方、地域景気や災害など、エリア特有のリスクの影響を受けやすくなります。
複数エリアに分散出店する戦略は、リスク分散にはなるものの、管理・移動・情報共有のコストが増えます。
チェーンポートフォリオとしては、
「主要エリアを2〜3つ持ち、その中でブランドを組み合わせる」
といった、“集中しすぎず、分散しすぎない”バランスを意識することがポイントです。
人材確保・物流・管理コストから見たエリア設計
特に法人オーナーの場合、
- 店長・エリアマネージャーの移動時間
- 商品・資材・機器の配送効率
- 本部スタッフの巡回負荷
もエリア設計に直結します。
「地図上では近そうに見えるが、実際には移動が大変」というケースは意外に多いので“人と物の動き”のシミュレーションを行ったうえでエリア戦略を組むことが大切です。
軸③ 収益構造・投資回収期間のバランス
高投資・高収益モデルと小投資・安定収益モデル
ポートフォリオとしては、
- 初期投資は大きいが、軌道に乗れば高収益を狙えるブランド
- 小さな投資で始められ、安定したキャッシュを生みやすいブランド
の両方をバランスよく持つことが理想です。
高投資モデルだけだと、資金繰り・借入依存が大きくなり、小投資モデルだけだと、全体の成長速度が上がりません。
投資回収期間や、各ブランドの成長フェーズを意識
- 立ち上げ期のブランド
- 成熟期のブランド
- 回収完了済みのブランド
がうまく混じるように設計すると、キャッシュフローの山谷をならす効果が期待できます。
ブランド選定の実務ポイント
フランチャイズ本部を評価する視点
ビジネスモデルの再現性・収益性・継続性
法人として複数ブランドに加盟する場合、一時的なブームではなく、再現性・収益性・継続性が極めて重要です。
- モデル店舗の数字が、他店舗でも再現できているか
- 加盟店全体の黒字率・閉店率はどの程度か
- 商品・サービスのライフサイクルをどう捉えている本部なのか
を、本部の話だけでなく「数字」「開示資料」「他加盟店の声」から確認していきます。
本部機能（SV・商品開発・人材教育・情報開示）のチェックポイント
複数ブランドを運営すると、本部機能の“質の差”が浮き彫りになります。
- SVのレベル・人数・訪問頻度
- 商品・メニュー開発のスピードと精度
- 教育・研修体系の整備状況
- 法定開示書面・契約書・ガイドラインの整備と運用
などを、「1加盟店としてどう感じるか」という視点だけでなく、
「自社のポートフォリオの一員として長期的に付き合えるか」
という視点で評価することが大切です。
既存事業との相性をどう見極めるか
本業とのシナジーを狙うパターン
本業とFCブランドを組み合わせてシナジーを狙う場合、
- 顧客層が似ている／連続しているか
- 不動産・在庫・スタッフなどの資源を共用できるか
- 既存ブランドのイメージを損なわないか
を丁寧に検討する必要があります。
例えば、
- フィットネスクラブを運営している法人が、ヘルスケア関連FCを組み合わせる
- 介護・福祉事業者が、福祉系FCや高齢者向けサービスFCを取り入れる
といった形は、比較的シナジーを生みやすいでしょう。
但し、フランチャイズ契約においては「競業避止義務違反」にならないか、十分な確認が必要です。
あえて本業と切り離してリスク分散するパターン
一方で、「本業とあえて切り離す」発想もあります。
- 本業が景気敏感である
- 規制・法改正リスクが大きい
- 特定業界への依存度を下げたい
といった場合、全く別ジャンルのFCブランドに投資することで、企業全体としての安定性を高めることができます。
「流行り」「話題性」だけに振り回されないために
複数ブランドを検討していると、どうしても
- メディア露出の多い新興ブランド
- SNS映えする話題性の高い業態
に目が行きがちです。
しかし、法人ポートフォリオとして大事なのは、
「10年後に残っている可能性はどの程度か」
という視点です。
- 「なぜ今売れているのか」
- 「その強みは、競合が真似できないか」
- 「市場の一過性トレンドに依存していないか」
を、冷静に見極める必要があります。
運営体制づくり：複数ブランドをどうマネジメントするか
本部機能と現場運営の分業設計
本社側で担うべき役割（戦略・財務・管理）
法人として複数ブランドを運営する場合、
- ブランド横断の戦略立案
- 資金調達・投資判断
- 経理・人事・労務・法務などの管理機能
は、本社側に集約しておく方が効率的です。
店舗・現場側で担うべき役割（オペレーション・採用・教育）
一方で、
- 日々のオペレーション
- 店舗スタッフの採用・シフト作成
- 接客・現場教育
などは、ブランドごとの特徴を理解している現場側に任せる方が、ブランドクオリティが保たれやすくなります。
店長・エリアマネージャーの配置と育成
ブランド横断のマネージャー型 vs ブランド専任型
複数ブランド運営で悩ましいのが、マネジメント人材の配置です。
ブランド横断のマネージャー型
- 人材の柔軟な配置転換がしやすい
- 経営目線でポートフォリオ全体を見やすい
- ただし、ブランドごとの専門性が薄まりやすい
ブランド専任型
- 各ブランドへの理解・コミットメントが深い
- 本部とのコミュニケーションもスムーズ
- ただし、組織が縦割りになりやすく、全体最適を見失いやすい
自社の規模・ブランド数に応じて「まずはブランド専任→成長に応じて横断マネージャーを増やす」といった段階設計も有効です。
人材育成・評価制度の共通化と個別最適
複数ブランドを運営する法人では、評価の軸（行動指針・コンピテンシー）は共通化しつつ、目標指標（売上・客数・リピート率など）はブランドごとに設計するといった「共通化」と「個別最適」のバランスが鍵になります。
オペレーション・ルールの標準化とブランドごとの差別化
共通化できる業務（採用・勤怠・経理・ITなど）
たとえば、
- 採用フロー・面接基準・研修の一部
- 勤怠管理システム
- 会計・経理処理
- 店舗備品・消耗品の調達（本部指定物品以外）
などは、ブランドをまたいで共通化しやすい領域です。
共通化するほど、スケールメリットと管理効率の向上が期待できます。
各ブランドで「いじってはいけない」中核部分
逆に、
- 商品・サービスの提供方法
- 接客スタイル
- 店内の世界観・コミュニケーション
など、「ブランドアイデンティティ」に関わる部分は、本部方針に沿って守るべき領域です。
法人側の都合だけでこの部分をいじると、本部との関係性悪化やブランドクオリティ低下、場合によってはFC契約違反につながるので注意が必要です。
人材・組織面の課題と向き合う
「人がいれば何ブランドでもいける」は本当か
多店舗・多ブランドを展開している法人ほど「採用さえできれば、何でもできる」と考えがちです。
しかし実際には、
- ブランドごとに求められる人材像・スキルが違う
- 店長クラスの育成には時間がかかる
- 複数ブランドへの異動が、必ずしもモチベーションにつながるとは限らない
など、人材面の難しさはむしろ増していきます。
複数ブランド展開における採用・定着のポイント
共通カルチャーとブランドごとのカラーづくり
法人として複数ブランドを持つ以上、
- 企業としての共通の価値観・カルチャー
- ブランドごとの特徴・カラー
の両方を、言語化して伝える必要があります。
共通カルチャーが弱いと、ブランドごとにバラバラな組織になり「どこの会社に勤めているのか」が曖昧になります。
キャリアパス設計：ブランド間異動・昇格の仕組み
複数ブランドを持つ法人にとって大きな強みは「ブランドをまたいだキャリアパスを描けること」です。
- Aブランドの店長→Bブランドの立ち上げメンバー
- ブランド横断のエリアマネージャー
- 本部スタッフ（教育・採用・商品企画など）
といったキャリアを示すことで、優秀な人材の定着率を高めやすくなります。
オーナー（本部側）が陥りがちな“見落とし”
現場負荷の過小評価
複数ブランドを持つと、どうしても経営層の目線は、
- 新規出店計画
- 投資回収
- 数字の管理
に向きがちです。
その裏で、
- 店長の会議・研修参加の負荷
- スタッフへの情報伝達・教育の手間
- ブランドごとに違うルール・システムの運用ストレス
が積み上がっていくことを軽視すると、現場の疲弊と離職が一気に進んでしまいます。
数字だけで語りすぎるマネジメント
法人オーナーは数字に強い分、「売上」「粗利」「人時生産性」といった指標ばかりを語りがちです。
もちろん数字は重要ですが、ブランドの世界観・お客様との関係・現場スタッフの誇りといった“定性的な価値”にも目を向けることで、結果として数字もついてきます。
財務とリスク管理：数字で見るチェーンポートフォリオ
投資判断のフレームワーク
初期投資・運転資金・投資回収期間の整理
複数ブランドへの投資判断では、ブランドごとに
- 初期投資総額（内装・設備・加盟金・保証金など）
- 必要運転資金
- 想定投資回収期間
を整理し、ポートフォリオ全体でのリスク許容度を見ておく必要があります。
ブランドごとのPL・BS・CFをどうモニタリングするか
さらに、
- PL（損益）だけでなく、
- BS（資産・負債）
- CF（キャッシュフロー）
をブランド・店舗単位でどこまで把握するか。
法人として管理の“解像度”を上げる工夫が求められます。
リスクシナリオを事前に描いておく
ブランド側リスク（本部の方針変更・不祥事・競合出現）
例えば、
- 本部が急にロイヤルティ率を変更する
- 不祥事・炎上でイメージが傷つく
- 強力な競合ブランドが出現する
といったシナリオが現実に起こり得ます。
このとき、
- どの程度の売上減を想定し、どのような対策を取るのか
- 新規出店を止める・縮小する基準は何か
をあらかじめ描いておくことで、感情ではなくルールで判断しやすくなります。
自社側リスク（人材不足・資金繰り・組織の成長痛）
自社側のリスクとしては、
- 店長・マネージャー人材の不足
- 過剰投資による資金繰り悪化
- 組織の規模拡大に伴う“成長痛”（コミュニケーション不全・離職など）
などがあります。
これらも含めて、「どこまで増やしてよいのか」の上限を、経営戦略上のロードマップの中で定義しておくことが重要です。
押さえるべき「撤退ルール」と出口戦略
撤退判断の基準（期間・損益・改善余地）
- 開業から◯年経過しても一定水準の利益に届かない
- 本部との関係性・ブランド自体の将来性に疑問が強い
- 自社のポートフォリオとしての位置づけが薄れてきた
といった場合、「撤退」も選択肢に入ります。
感情的にダラダラと続けるのではなく、撤退判断の基準（KPI・期間）を定めておくことが健全なポートフォリオ運営につながります。
スピンオフ・売却・業態転換の選択肢
撤退といっても、
- 閉店して終わり
- 他法人への譲渡
- 自社オリジナル業態への転換
など、複数の選択肢があります。
「出口をどうするか」を設計しておくことは、入口（加盟）での意思決定の質を高めることにも直結します。
おわりに：法人オーナーが「チェーンポートフォリオ」で目指すべき姿
フランチャイズ加盟は、単に「人気ブランドの看板を買う」ことではありません。
法人オーナーにとっては、「自社の経営資源（人・モノ・カネ・時間）を、どのビジネスモデルにどの割合で投じるか」というポートフォリオ経営の一部です。
だからこそ、流行りや短期の収益だけで判断せず、本部の思想・ブランドの将来性・自社との相性を吟味し「集中」と「分散」のバランスを戦略的に設計することが欠かせません。
複数ブランドFC加盟は、うまく設計すれば、企業全体の収益基盤を強くし、人材に新しいキャリアの機会を提供し、地域に多様な価値を届ける、非常に魅力的な戦略になり得ます。
これから複数ブランドFC加盟を検討する法人の方は、ぜひ本コラムの視点を、自社の現状と計画を見直すチェックリストとして活用してみてください。
「どのブランドに加盟するか」ではなく、「どんなポートフォリオを組みたいのか」——
その問いから始めることで、フランチャイズ活用の景色が大きく変わってきます。
