フランチャイズ本部構築

100億宣言とフランチャイズ戦略とは？事例企業に学ぶ“本部と加盟店”で100億を実現する成長モデル

近年、経済産業省・中小企業庁が打ち出した「100億宣言」は、多くの中堅・中小企業にとって一つの象徴的なメッセージとなっています。売上高100億円という水準は、単なる規模拡大ではなく、「組織」「仕組み」「再現性」を伴った持続的成長が求められる段階を意味します。

この100億という目標を前にしたとき、多くの企業が直面するのが「人材不足」「管理コストの増大」「拠点展開の限界」です。これらの課題に対する有力な選択肢の一つとして、あらためて注目されているのがフランチャイズ（以下、FC）という成長モデルです。

本コラムでは、100億宣言の思想を整理したうえで、FCがどのように企業成長を加速させうるのかを整理します。あわせて、MTC、チャンピオンカレー、舞昆のこうはら、東洋企業といった実在企業の事例をもとに、具体的な成長構造を読み解いていきます。

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「100億宣言」とは

「100億宣言」とは、経済産業省・中小企業庁が中心となって打ち出した政策メッセージであり、日本の中堅・中小企業に対して「次の成長ステージへの挑戦」を明確に促す取り組みです。単に売上高100億円を目標として掲げること自体が目的ではなく、100億円規模の企業になるために必要な経営変革に踏み出す意思表示である点に大きな特徴があります。

これまでの中小企業政策は、どちらかといえば「守り」──資金繰り支援、事業継続、雇用維持といった側面に重点が置かれてきました。一方で100億宣言は、明確に「攻め」の成長を志向しています。一定規模まで成長した企業が、国内市場の縮小や人材制約といった構造課題を乗り越え、持続的に成長していくためには、経営の在り方そのものを変える必要がある、という問題意識が背景にあります。

100億宣言が示しているのは、売上目標そのものよりも、次のような経営姿勢です。

経営者個人に依存した経営から、組織主導の経営への転換
属人的なノウハウを、仕組み・ルール・標準に落とし込むこと
自社単独ではなく、外部の資本・人材・パートナーを活用する発想
中長期視点での事業ポートフォリオと成長シナリオの再設計

つまり「100億宣言」とは、企業規模の大きさを競うためのスローガンではなく、経営の質を一段引き上げるための覚悟表明だと捉えるべきでしょう。

この文脈で考えると、フランチャイズという成長手法が再び注目されている理由も自然に理解できます。フランチャイズは、事業の再現性、組織化、外部経営資源の活用を前提とした仕組みであり、まさに100億宣言が企業に求めている経営変革と親和性が高いからです。

100億企業に共通する成長構造とは

100億企業に到達する企業には、いくつかの共通点があります。

第一に、経営者個人の力量に依存しない「組織的経営」への転換が行われていること。
第二に、事業モデルが標準化され、複数拠点で再現可能になっていること。
第三に、外部資本・外部人材をうまく活用していることです。

これらは、まさにフランチャイズの本質と重なります。FCとは、他人資本・他人人材を活用しながら、自社のビジネスモデルを複製していく仕組みです。裏を返せば、100億を目指す企業にとってFCは「選択肢の一つ」ではなく、「成長段階に応じて検討すべき経営手法」だと言えます。

ただし、FCは魔法の杖ではありません。設計を誤れば、ブランド毀損や加盟店トラブルを引き起こし、むしろ成長を阻害します。重要なのは「どのようなFC設計を行うか」です。

「100億宣言」とフランチャイズビジネスの関係｜事例から読み解く

100億宣言に参加している企業の事例を見ると、フランチャイズは単なる出店加速の手段ではなく、組織化・再現性・外部経営資源の活用を同時に実現するための経営インフラとして位置づけられていることが分かります。以下では、業種や立場の異なる4社の事例から、その使われ方を具体的に見ていきます。

事例① 株式会社MTC｜「伴走型フランチャイズ本部」による100億モデル

買取専門店「売るナビ」を展開する株式会社MTCは、フランチャイズ本部そのものを成長エンジンとして100億円企業を目指すモデルです。2023年度約38億円、2024年度約58億円と急成長を続け、2027年度には100億円到達を見込んでいます。
同社の特徴は、店舗数拡大以上に「加盟店の継続率」を重視している点にあります。7年目で継続率96％超という数値は、フランチャイズを短期回収型ビジネスではなく、中長期で共に成長する仕組みとして設計していることを示しています。
100億宣言が求める「経営者依存からの脱却」「再現性ある成長」に対し、MTCは本部機能の高度化と伴走体制の構築という形で応えています。これは、フランチャイズ本部型企業が100億を目指す際の王道モデルと言えるでしょう。
出典：【100億宣言】株式会社MCT

事例② 株式会社チャンピオンカレー｜直営・FC・メーカーを組み合わせたハイブリッド戦略

チャンピオンカレーは、直営店舗、フランチャイズ店舗、そしてメーカー（OEM・卸）事業を組み合わせることで、2033年の売上高100億円達成を目指しています。フランチャイズはその中核要素の一つですが、単独で完結する存在ではありません。
同社では、まず直営店で新たな店舗モデルやオペレーションを検証し、その成果をフランチャイズに展開します。店舗展開によって得られたブランド力と需要データを、メーカー事業へと接続し、さらに北米・アジアを中心とした現地協業による海外市場開拓までを見据えています。
この構造は、100億宣言が示す「事業ポートフォリオの再設計」に極めて合致します。フランチャイズは店舗数を増やす手段であると同時に、ブランドとデータを拡張する装置として機能しているのです。
出典：【100億宣言】株式会社チャンピオンカレー

事例③ 株式会社舞昆のこうはら｜地域共創型フランチャイズによる100拠点構想

舞昆のこうはらは、「舞昆アパート構想」という独自モデルで100億円企業を目指しています。食品製造小売に、不動産賃貸を組み合わせ、地域の空き家・空き地を活用しながら全国100拠点のフランチャイズ展開を計画しています。
このモデルの特徴は、フランチャイズ加盟者が単なる店舗運営者ではなく、地域の担い手として位置づけられている点です。家族経営、地域雇用、コミュニティ再生といった社会的価値が、事業成長と直結しています。
100億宣言が重視する「持続可能な成長」「社会課題への対応」に対し、舞昆はフランチャイズを通じて真正面から応えています。地方発企業が100億を目指す際の、有力なモデルの一つと言えるでしょう。
出典：【100億宣言】株式会社舞昆のこうはら

事例④ 東洋企業株式会社｜マルチフランチャイジーによる100億への挑戦

東洋企業は、複数のフランチャイズ業態を運営するマルチフランチャイジー企業として100億宣言を掲げています。自社ブランドをFC展開する側ではなく、「加盟する側」がフランチャイズを活用して成長している点が特徴です。
同社は、人材採用・教育体制を強化し、エリアマネージャーを配置することで複数業態・多店舗運営を可能にしています。フランチャイズは、事業多角化と規模拡大を両立させるための経営手段として使われています。さらに、海外市場への進出を視野に入れた計画を立てています。
この事例は、100億宣言が特定のビジネスモデルを推奨するものではなく、「成長のための経営判断」を企業に委ねていることを象徴しています。
出典：【100億宣言】東洋企業株式会社